IESE (España)
-
Incorporación a la empresa familiar (A)
Enrione A.; Gallo, Miguel Ángel; Ordax C.; Vera, Mari CarmenCase DG-1119StrategyEsta es la primera parte de un conjunto de casos sobre la incorporación a una empresa familiar. Esta parte describe tres situaciones diferentes de estudiantes de MBA que evalúan la posibilidad de incorporarse a una empresa familiar tras su graduación. Con la información disponible sobre las empresas y considerando sus respectivas trayectorias personales los candidatos deben tomar la decisión.Starting at €8.20
-
Garla (A)
Gallo, Miguel Ángel; García, María Luisa; Oliden P.Case DG-1115StrategyGarla es una de las empresas líderes en el sector de electrodomésticos «Línea blanca» del país. En 1988 sus accionistas tienen que elegir entre la alternativa de salir a bolsa, para lograr liquidez del capital y recursos para el crecimiento, o la admisión de Bosch-Siemens como accionista. El caso describe la historia de Garla desde su fundación en 1947 como empresa familiar. La empresa pasa por unas etapas iniciales de gran desarrollo bajo la dir...Starting at €8.20
-
Muebles Verdi, S.p.A. (A)
Gallo, Miguel Ángel; Gallo, R.Case DG-983StrategyDescribe la historia de esa empresa familiar que se encuentra, en 1991, próxima a incorporar la tercera generación. Iniciada como un pequeño taller de carpintería, está entre las primeras veinte empresas del sector, habiéndose dado una intensa armonía entre los diez hermanos, algunos de los cuales no trabajan en la empresa familiar. En 1991, los propietarios se plantean más intensamente la conveniencia de: 1) apoyarse más en directivos no familia...Starting at €8.20
-
-
-
Emilio Sastre
Gallo, Miguel Ángel; Mozo, EnriqueCase DG-1007-EStrategyThis case describes some of the directions taken by an MED student in the first few years of his career, following his incorporation into a family group of companies. It explains the process by which he joins the group, the problems he faces with an established manager who he has to work with, his "inclusion" in the family and in the higher levels of power, the birth of his "psychological contract" with the company, and its subsequent repercussio...Starting at €8.20
-
Tiendas Novara
Vilaseca A.; Gallo, Miguel ÁngelCase DG-1146StrategyUna empresa familiar del sector textil ante la evolución se enfrenta entre otras cosas, a la decisión de despedir gran parte de personal cualificado y de muchos años en la empresa y, a determinar qué estrategia deben diseñar para sobrellevar los cambios ocurridos en el sector de actividad. El crecimiento del sector ha contribuido a que la empresa no se percatara de los cambios que debían realizarse. los pequeños cambios que hubieran sido necesari...Starting at €8.20
-
Remuneración en BFC, S.A.
Ramos J. A.; Álvarez Alvarez, José Luis; Gallo, Miguel ÁngelCase DG-1335StrategyBFC, S.A., empresa del sector de alimentación, puso en marcha en 1998-1999 un sistema de retribución variable por objetivos para los responsables de sus cinco áreas comerciales. Los resultados fueron plenamente satisfactorios. En el ejercicio siguiente, la dirección de la empresa extendió la implantación del sistema a todo el equipo directivo. Durante este ejercicio, BFC, S.A. tuvo graves problemas de devoluciones, lo que ocasionó que muchos dire...Starting at €8.20
-
Talleres Alhama, S.L.
Gallo, Miguel Ángel; Gallo Ll.Case DG-1330StrategyEl caso describe la historia de una empresa familiar en la que se está incorporando la tercera generación. Talleres Alhama, S.L. acomete la formulación de un protocolo familiar con la ayuda de consultores, llegando a un acuerdo entre los miembros de la familia. Siguiendo lo indicado en el protocolo, se nombra un consejo de administración y se incorpora un nuevo director general que no es miembro de la familia. Sin embargo, la falta de experiencia...Starting at €8.20
-
Botero, S.A.: Los problemas de sucesión de una empresa familiar
Gallo, Miguel ÁngelCase DG-1364StrategySe describe la actuación de un directivo no familiar de 63 años, Yáñez, que posee el 10% del capital de una empresa familiar en la que ya hay miembros de la tercera generación incorporados. El resto del capital está repartido entre dos familias, cada una con el 45%. Ningún miembro de estas familias trabaja en la empresa, excepto José Sáez (3ª generación). Las familias tampoco conocen la empresa, que siempre les ha dado buenos dividendos. José Sáe...Starting at €8.20