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Ayuntamiento de Madrid: Recuperación financiera (2012/2014) (A)
Pin Arboledas, José Ramón; Yera, TrinidadCase DPO-339Decision Analysis, Finance, Leadership and People ManagementEn 2012, el Ayuntamiento de Madrid necesitaba sanear sus finanzas. Concepción Dancausa, delegada de Hacienda, cumpliendo el mandato de la alcaldesa, Ana Botella, prepara, junto con su equipo, un plan de ajuste para lograrlo. En el caso B se describe la aprobación del plan de ajuste por parte del Pleno Municipal y el Ministerio de Hacienda y de Administraciones Públicas; y en el C, los resultados dos años después.Starting at €8.20
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El Ayuntamiento de los Caños: Inicio de una negociación
Yera, Trinidad; Pin Arboledas, José RamónCase DPO-14Leadership and People ManagementEl caso analiza el inicio de la negociación colectiva en un entorno laboral en el que no existían relaciones sindicales y en el que por primera vez se contempla un marco de negociación que se desea esté presidido por la concordancia laboral y la participación social.Starting at €8.20
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La llegada de los nuevos funcionarios municipales (A)
Yera, Trinidad; Pin Arboledas, José RamónCase DPO-38Leadership and People ManagementEl ayuntamiento tiene que recibir una nueva generación de funcionarios, técnicos del grupo A. El concejal de personal quiere aprovechar la incorporación como un elemento más para dar un nuevo aire a la política de dirección de personal y así transformar algunos usos y costumbres viciados por prácticas anteriores. Los asesores y el concejal discuten cuál es el procedimiento a seguir.Starting at €8.20
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Reinvención e impacto (C): valorar el talento de la organización: El caso del Instituto de Seguridad Pública de Cataluña
Yera, Trinidad; Aymerich Rocavert, Nuria; Pin Arboledas, José RamónCase DPO-368Innovation and Change, Leadership and People ManagementEl Instituto de Seguridad Pública de Cataluña (ISPC) era una organización centrada en la gestión de cursos. Proveniente del sector privado, la nueva directora consideraba que, según lo hablado con el consejero de Interior de la Generalitat de Catalunya, se la había elegido para poner en marcha la construcción de un nuevo horizonte para el Instituto como organización, que necesitaba evolucionar y dar respuesta eficaz al cliente directo y al ciudad...Starting at €5.74
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Reinvención e impacto (B): herencia para una gestión innovadora: El caso del Instituto de Seguridad Pública de Cataluña
Yera, Trinidad; Aymerich Rocavert, Nuria; Pin Arboledas, José RamónCase DPO-367Innovation and Change, Leadership and People ManagementEl Instituto de Seguridad Pública de Cataluña (ISPC) era una organización centrada en la gestión de cursos. Proveniente del sector privado, la nueva directora consideraba que, según lo hablado con el consejero de Interior de la Generalitat de Catalunya, se la había elegido para poner en marcha la construcción de un nuevo horizonte para el Instituto como organización, que necesitaba evolucionar y dar respuesta eficaz al cliente directo y al ciudad...Starting at €5.74
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Reinvención e impacto (A): una transformación organizacional en la Administración Pública: El caso del Instituto de Seguridad Pública de Cataluña
Yera, Trinidad; Aymerich Rocavert, Nuria; Pin Arboledas, José RamónCase DPO-366Innovation and Change, Leadership and People ManagementEl Instituto de Seguridad Pública de Cataluña (ISPC) era una organización centrada en la gestión de cursos. Proveniente del sector privado, la nueva directora consideraba que, según lo hablado con el consejero de Interior de la Generalitat de Catalunya, se la había elegido para poner en marcha la construcción de un nuevo horizonte para el Instituto como organización, que necesitaba evolucionar y dar respuesta eficaz al cliente directo y al ciudad...Starting at €8.20
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Port Aventura
Huete, Luis María; Kuppers V.; Segarra, José AntonioCase P-891Service and Operations ManagementPort Aventura se enfrenta al "efecto champán" en su segunda temporada. Este fenómeno consistía en la bajada del número de visitantes que históricamente experimentaban todos los parques temáticos y de atracciones en su segundo año de operaciones, una vez disipada la curiosidad de la novedad. Port Aventura estaba decidida a que no le ocurriese lo mismo. De hecho sus planes eran ambiciosos: superar con creces los tres millones de visitantes, mejorar...Starting at €8.20
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Port Aventura
Huete, Luis María; Kuppers V.; Segarra, José AntonioCase P-891-EService and Operations ManagementPortaventura faced the "champagne effect" in its second season. This consisted of a drop in the number of visitors, which all theme parks and amusement parks experienced in their second year of operations once the novelty had worn off. Portaventura decided to avoid this effect. In fact, their plans were ambitious: to achieve more than 3 million visitors, improve the yield of the project and create the best conditions for shareholders so that they...Starting at €8.20
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La llegada de los nuevos funcionarios municipales (B)
Yera, Trinidad; Pin Arboledas, José RamónCase DPO-39Leadership and People ManagementSe describe lo que sucede una vez tomada la primera decisión de realizar una jornada de acogida a los nuevos funcionarios.Starting at €5.74
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Hotel Arts Barcelona. El estilo Ritz-Carlton en Europa
Huete, Luis María; Kuppers V.Case P-893Service and Operations ManagementEn noviembre de 1996 muchos empleados cumplirían tres años en el hotel y, por lo tanto, podrían pasar a tener el status de empleados fijos. La empresa barajaba la posibilidad de que las personas que estaban haciendo bien su trabajo pasaran a ser fijos. Ello supondría aceptar un importante pasivo laboral. El caso plantea el problema de qué decisión tomar ante dicho dilema. El caso describe el enfoque de gestión de la calidad de los servicios de Ri...Starting at €8.20